戦略の系譜
バランス・スコアカードの実践では、ビジネス戦略の巧拙が大きくものをいいます。バランス・スコアカードは、いったんできあがってしまうと、モニタリングが中心となり、バランス・スコアカードのレベルアップが中断してしまう企業がよく見受けられます。ここでは、ビジネス戦略の創出が組織的に欠落していることが原因となっていることがよくあります。バランス・スコアカードを常に進化させるためには、業務プロセスの視点におけるビジネス改革を継続化することが要求されます。
ビジネス改革を図っていくためには、世界中の著名な経営手法やビジネス戦略手法をうまく適用し、経営課題の解決を図っていく必要があります。組織そのものが戦略思考のレベルアップを常に図り、業務プロセスを革新していくアプローチこそが、バランス・スコアカードの実践には必須となります。その意味で、バランス・スコアカードとビジネス戦略手法は、車の両輪のようなものであり、相互の活用によって、組織体は飛躍的な成長を遂げることができます。バランス・スコアカードの前に「ビジネス戦略ありき」の視点をもつことが大切です。
不況期の難局を乗り切るためには、戦略手法を使い分ける思考力を磨くことが有効です。企業が、急激に変化する市場を分析し、的確な戦略を練り、スピーディに実践できる体質強化を図っていけるかは、一にこの戦略手法の見極めにかかっているからです。次の戦略構築の方程式が実践できれば、不況は、「ピンチはチャンス」となるでしょう。
Σ決算書分析＋Σビジネス戦略手法活用＝ビジネス･モデル再構築＆バランス･スコアカード（モニタリング）☆
業界構造や競合の分析把握では、決算書を読み解く能力も必要になってきます。ライバルの強み、弱みを分析し、業界構造分析とリンクさせて、ミクロ（決算書分析）とマクロ（業界構造分析）の視点から分析を行って、バランス･スコアカードによる戦略構築と経営のモニタリングにシフトさせるアプローチがベストといえるでしょう。
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□ 戦略の系譜
戦略とはなにか。−企業のあるべき方向と目標を明確に示し、競合に打ち勝つためのビジネスの基本計画を練ること。経営史を紐解いてみると、大きな流れとして、中国における孫子の兵法や、有名な「戦争論」を書いたクラウゼヴィッツなどがよく紹介されます。孫子は地形や兵力などの分析に注目して戦略、戦術を練るべきであると説きました。この考え方は、ポジショニングの概念として、ポジショニング学派のハーバード大学教授マイケル・E・ポーターの競争戦略やファイブ･フォース・モデルなどに受け継がれています。ファイブ･フォース･モデルは、獲物の配分の割り振りを分析した理論であると指摘する学者もいます。
戦略（strategy）とは、もともと軍事用語です。「strategos（ストラテゴス）」に起源を有しています。「戦略」は、全体の作戦計画を指す広い概念で、長期的なスパンの思考が要求されるものです。いっぽう、「戦術（tactics）」は、個々の戦闘で用兵や武器をいかに実践の場で使うかという概念で、短期的なスパンで検討するものです｡「戦略」の企業経営への応用は、米国で発展し、企業経営の現場からのニーズにより、1960年代以降、学術研究が行なわれました。米国では、企業経営における経営多角化の進展とともに、アンゾフにより、多角化戦略が提唱され、戦略的計画の立案の概念が生まれました。
最近では、資源ベース理論も活発です。競争優位の継続性は、外部環境にその源泉を求めるべきではなく、内部資源（コア･コンピタンス）にこそ競争優位の源泉を求めるべきであるという理論です。J.B．バーニーなどがポーターに議論を起こしています。
いっぽう、デザイン学派と呼ばれるハーバードのデザイン･スクールでは、経営学と経営史の権威アルフレッド･チャンドラー教授が、戦略の概念を明確にしました。さらに、1960年代に「組織は戦略に従う」という名著で、組織構造は戦略の策定によって必然的に決まることを、デュポンなど、数多くの大企業の分権化の歴史の調査･分析から明らかにしました。
現在も経営戦略の策定ステップでよく使われているSWOT分析は、このデザイン･スクールでケネス･アンドルーズが中心になって詳細化したといわれています。孫子の兵法「己を知り敵を知れば百戦危うべからず」のハーバード版といえるでしょう。
戦略の権威であるアンゾフによると、企業における意思決定は、業務的意思決定、管理的意思決定、および戦略的意思決定からなる３つの階層構造で構成されます。業務的意思決定は、担当者レベルで、日々の業務の効率を上げ、収益を高めていくために必要なものです。管理的意思決定は、ミドルマネジャークラスが、企業の経営資源を組織化し、最適化を図るためのものです。
戦略的意思決定は、企業を取り巻く外部環境の変化に対応することで、企業の存続を図っていくために必要な意思決定です。この戦略的意思決定は、経営トップおよび経営上層部によって行なわれるものです。企業の買収・合併や海外進出、事業の多角化や、競合事業に打ち勝つための経営戦略など、全て、戦略的意思決定によって企業の経営方針が明確にされます。ここでは、経営資源の最適な配分による事業戦略が求められます。赤字事業は早期に撤退し、成長分野に経営資源を集中することで、企業の存続を図っていくわけです。
1970年代に入ると、多角化した事業のマネジメントを経営的視点からいかに効率よく行なうかというニーズが企業から出てきました。このあたりから、様々なビジネス戦略手法が生まれてきました。有名なものには、マイケル．E．ポーター氏の競争優位戦略やファイブ・フォース･モデルがあります。
ここで、代表的なビジネス戦略手法をいくつか紹介しましょう。
□競争戦略とは
マイケル・E・ポーターは、市場における競争優位のポジションを獲得するために、コスト・リーダーシップ戦略、差別化戦略、集中化戦略からなる３つの基本戦略を提示しています。
コスト・リーダーシップ戦略は、業界内で最小のコストという優位性によって、市場で競争優位のポジションを確保するための戦略です。
最小コストを達成するためには、製品･サービスのバリュー・チェーン（価値連鎖）の改革や、製品設計の見直し、調達コストの低減や製造ラインの生産性の向上を図るといったアプローチが必要です。
差別化戦略は、競合他社にはない独自性や特徴を追求し、競合他社の追随を跳ね除けて、独自の土俵で製品・サービスをブラッシュ･アップする戦略です。競合他社にない機能や、デザイン、サービス、インセンティブ、ブランド、配送など、様々な差別化手段があります。
集中化戦略では、業界の特定の市場セグメントにフォーカスして、限定された範囲の市場で競争優位のポジションの獲得を狙います。
経営資源に限界がある中堅・中小企業や、ベンチャー企業は、ニッチ（狭い）市場に経営資源を集中化することにより、独自の製品･サービスを創造し、その市場で覇者になることも可能です。
□ブルー･オーシャン戦略とは
ブルー･オーシャン戦略は、新市場（ブルー・オーシャン）を切り開き、需要を大きく押し上げるために、差別化とコスト低減を同時に実現できるバリュー･イノベーションで挑みます。INSEAD教授のW・チャン･キムらによって編み出されました。血みどろの戦いが繰り広げられる、従来のレッド･オーシャンでは、企業は、同じベスト･プラクティスによって競争を繰り広げる罠にはまります。
いっぽう、ブルーオーシャン戦略では、手ごろな価格設定により購入者のバリューを高め、総需要の水準の向上を図り、競争のない市場を創出して、競争そのもを無意味にするアプローチをとります。
□ファイブ･フォース･モデルとは
企業が置かれている業界構造の分析手法の代表的な手法であるにファイブ・フォース・モデルについて紹介しましょう。市場に存在する５つの競争要因をもとに、業界が持つ魅力度を測定し、分析するための手法です。ファイブ・フォース･モデルは、米国の競争戦略の権威であるマイケル・E・ポーター氏によって生み出されました。
市場に存在する５つの競争要因を認識して、業界が持つ魅力度を測定し、分析することができます。対象の業界を５つのカテゴリーで色分けするところがポイントです。５つのカテゴリーとは、業界内の競合の存在、新規参入障壁の高さ、代替品の存在、顧客の力、供給業者の力からなる５つの視点をいいます。
業界の魅力度はどのように判断すればよいでしょうか。業界内に競合が多く存在すれば、業界の魅力度は低いと判断できます。競合に打ち勝つための企業努力は大変なものになるからです。参入障壁の低い製品・サービスを対象とする業界では、同業者の容易な進出を促すため、競争が激しくなり、業界の魅力度は低下します。特殊なノウハウや技術、設備などを必要としない製品やサービスでは、数多くの企業が参入してきます。このため、コスト競争が激化し、利益率が低下するのが一般的ですので、業界の魅力度は低いものとなります。
いっぽう、代替品の存在は、既存の製品・サービスに対してどのようなインパクトを与えるでしょうか。代替品は、既存の製品･サービスにとって脅威となりえる存在です。なぜなら、代替品が魅力ある製品・サービスであれば、自社のものと取って代わられるリスクが出てくるからです。デジタルカメラの代替製品としての携帯電話がデジタルカメラの市場を大きく侵食している現状を見れば明らかです。
ここで、視点を切り替えてみましょう。売り手と買い手の関係で、業界構造を把握することもできます。顧客（買い手）の購買における交渉力が強ければ、売り手企業側の立場は弱くなり、業界の魅力度も下がります。不景気の時代やデフレの時代には、売り手企業側の立場は一般的に弱くなりがちです。買い手企業から値引きを迫られ、売り手企業は赤字受注に甘んじざるをえないケースも出てきます。あるいは、競合が数多く存在する場合、買い手はそれらの企業の中から、最も安くて高品質、短納期の製品・サービスを選択できる余地が出てきます。
部品・原材料などを供給する供給業者（売り手）の力が強くなるのは、業界の需要が上向き、モノ不足にある状況の場合などです。あるいは、その製品・サービスを提供できる企業の数や数量が限定され、少数企業による独占的な市場を形成している場合などを挙げることができます。
このようなケースでは、買い手企業は、売り手企業の値上げ要請を受け入れざるを得なくなります。買い手企業側は、製品・サービスのコストの上昇が避けられず、業界の魅力度が下がることになります。売り手の立場では、このような独占的市場は、非常に魅力のあるものとなります。
以上のように、ファイブ･フォースにおける力関係のバランスは、外部環境要因である景気変動や製品・サービス特性、競合の存在などによって、様々なパターンをとることになります。
□ベンチ・マーキンとは
ベンチ･マーキングは、競合他社や優れた企業と自社の実力を比較する分析手法です。不況期には、ライバルとのギャップを明確にし、それをてこにして改革のあるべき方向を打ち出すことができます。
ベンチ・マーキングでは、自社と目標とすべき成功企業や競合他社との事業力のギャップを分析します。先進的な同業他社や競合他社の優れたビジネスのやり方や業務プロセスを自社のものと比較して、目標基準を設定し、自社とのギャップを埋めるような改善活動につなげていきます。例えば、利益率や製品リードタイム、一人当たり売上高、売上伸び率などを比較指標として事業力を評価します。
特に、ギャップ分析では、事業力の強化をもたらしている要因の見極めを行います。例えば、独自技術力や､販売ノウハウ、生産技術力といったものです。このような事業の差別化や強化に不可欠なファクターを抽出し、KPI（業績評価指標）により数値目標として明確にし、自社の事業力の強化に適用していくアプローチを採ります。次にこのギャップを埋め、競合に打ち勝つために目標基準を設定し、ビジネスの改革を図っていきます。ベンチ・マーキングにより、目標とすべき企業のベスト・プラクティス（最高のビジネスのやり方）に習い、重要成功要因の抽出を行い、アクション･プランによる改革を図っていくことができます。重要成功要因とは、Critical Success Factor（CSF）のことで、その企業においてツボともいえる経営課題を指しています。
ツボを押さえれば、肩こりや腰痛が治るように、重要成功要因として抽出した経営課題を実行し、問題点の解決策を図ることにより、企業改革に大きなインパクトを生み出すことができます。ここでは、もっとも効果が見込めると思われる経営課題を見極め、限られた経営資源を集中してアクション･プランを実行に移すことが求められます。ベンチ・マーキングの方法論の代表的なものには、戦略ベンチ・マーキング、競合ベンチ・マーキング、プロセス・ベンチマーキング、社内ベンチ・マーキングの４種類を挙げることができます。
戦略的ベンチ・マーキングでは、世界レベルの経営戦略のベスト・プラクティスを見習って、戦略の方向性を明確にし、経営資源の戦略的な最適配分を行ないます。競合ベンチ・マーキングでは、世界中の同業の競合他社と業績、経営方法、プロセス、方法論などの違いを見極め、競合に優位に立つための方策を検討します。プロセス・ベンチマーキングでは、具体的な業務活動のプロセスを改善します。開発プロセスは競合に勝っているが、生産力が弱い場合には、生産力の強化に向けた戦略を練ります。ここでは、革新的な生産方法の開発や生産設備の増強、生産システムの強化といった選択肢が浮上してきます。
社内ベンチ・マーキングは、グループ企業、他工場、他事業所など、対象が企業グループ内に存在し、社内でのベストな手法やプロセスを水平展開するものです。多角経営を行なっている企業では、黒字事業ばかりとはいえず、赤字事業を抱えているケースがあります。このような企業では、黒字事業でうまくいっているビジネスのやり方や業務プロセス、優秀な人材、優れた組織形態などを赤字事業に水平展開し、経営資源の全社的な有効活用を図ります。このようなアプローチは、シナジー効果（相乗効果）を追求することを目的としています。
最小限の経営資源でいかに大きな経営効果を出せるかを見極めるためには、シナジー（相乗）効果に焦点を当てた企業改革のアプローチが有効です。組織が生み出す価値である製品やサービスが異なっても、異業種の優れた企業から学ぶことも可能です。トヨタの有名なJIT生産方式では、必要な時に必要なものを必要な数だけつくり、在庫を極力持たないという発想が全業種で取り入れられてきています。大手コンピューターメーカーや銀行などでもトヨタのJIT生産方式の発想を導入することによって、ものづくりの哲学が間接部門のビジネス改革の特効薬となっています。
ベンチ･マーキングでは、対象とするビジネス・プロセスの見極めがポイントになります。特に組織間や企業間の連携部分でビジネスの効率化を阻害する場合が多く、ここにビジネス改善のネタが多く眠っています。競合に対して劣っているビジネス・プロセスと、競合に対して優位に立つビジネス・プロセスの両者間におけるギャップを明確に認識し、多角的な視点で評価する必要があります。例えば、生産リードタイムがライバルに比べて２倍かかっているケースや一人当たり売上高がライバルよりも少ないことが判明すれば、そのギャップを埋めるためにいかなる対応を図っていくべきなのかを検討することになります。
ベンチマ−キングにおける先駆的な事例として米国ゼロックス社がよく知られています。ゼロックスは、１９７０年代後半に複写機の特許が失効となった時点で、複写機市場に多くの新規参入組の企業が出現し、経営不振に陥りました。キャノン・リコ−などの日本企業は高品質かつ低コストの競争力による攻勢の中で、ゼロックスは、べンチマ−キングにチャレンジし、ベンチマ−キングを体系的な手法として確立しました。 ゼロックスは自社のベンチマ−キング事例を公開することで、産業界へのベンチマ−キングの普及、発展につながりました。
ベンチ･マーキングは、次の5つのステップからなります。
①対象の決定と実行プロジェクト体制の確立
②現行プロセスの分析と主要業績指標の設定
③ベンチ・マーキング対象企業・プロセスの選択・契約及び相手先企業での情報収集
④ギャップ及びプロセスの分析
⑤ベスト・プラクティスの見極め、適用と導入
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＜ビジネス･モデルの基本構造は縦糸機能と横糸機能からなる＞
不況期には、ビジネスにビジネスモデルそのものの本質を見直してみることも有効です。ここで、ビジネスモデルの基本構造を考察してみましょう。多角経営を行っている企業について考えてみましょう。ビジネスのオペレーションである事業別の推進力としての機能をビジネスの縦糸機能と称することにします。一方、複数の事業の推進を横断的に支える機能をビジネスの横糸機能と呼びましょう。企業経営の基本軸は縦軸機能と横軸機能のバランスで成り立ちます。
ビジネス横糸機能と称するものは、コスト、リソース（経営資源）、コーポレート・カルチャー（企業文化）、リスクからなる軸です。横糸の機能には、コスト・マネジメント、リソースの２つの領域からなるマネジメントが必要です。IT化では、両機能がバランスよく保たれたオペレーションモデルが要求されます。この横糸機能は、複数の事業や製品を抱えている企業においては、各々の事業、製品での最適化を図る必要があります。横糸機能は複数の事業、製品のシナジー（相乗）効果を創出できるように、経営資源の最適化を目指した全社的な総合力の発揮を促す役目を担います。事業横断的にカバーしながらサポートできる機能を有します。これらは、企業経営における複数の事業を横断的にコントロールし、全体最適の視点で扱うべきファクターです。
ビジネス縦糸機能と称するものは、ナレッジ・マネジメント、カスタマーリレーションシップ・マネジメント、ビジネスプロセス・マネジメント、バリューチェーン・マネジメントが要求されます。ライン部門による特化戦略が要求される場合が多いケースです。これらは、事業ごとに特有のものであり、専門化、特化することで、個別事業ごとの事業の牽引力となるファクターです。ビジネスの縦糸機能として、これらの経営アプローチにより、顧客ニーズを起点としたITの戦略的活用のイメージを検討します。知識経営の総合的実践力が問われます。
縦軸機能と横糸機能は、コーポレート・カルチャー（企業文化）・マネジメントとリスク・マネジメントにより、統合化されます。企業文化は、企業の従業員が有する価値観や信条、経験、市場での行動様式などをカバーします。リスク・マネジメントは、企業の最優先課題のテーマに挙げるべきものであり、リスク管理能力は、企業の存続を左右します。オペレーション・マネジメントの縦糸機能と横糸機能の全体最適化を図る原動力となるものが、コーポレートカルチャー・マネジメントとリスク・マネジメントです。
企業文化は、企業構成員の持つ多様な価値観や信条、現状認識、市場での行動様式などを結合する企業活動のエネルギーの源泉です。成功している企業では、トップの強力なリーダーシップが企業文化の牽引役として機能しているケースが多いものです。
リスク・マネジメントは、企業内部での組織の歪みや外的要因により、企業の存続基盤が崩壊するのをいかに回避するべきか、全方位型のリスク・マネジメント能力が問われます。特に、インターネットのセキュリティ管理は、IT資産リスクの管理から極めて重要です。
企業経営では、横糸機能と縦糸機能がバランスよく保たれ、機能してこそ、ビジネス･モデルは成長します。これは、ちょうど、テニスラケットは、縦糸と横糸がバランスよくテンションを保たれていなければ、狙ったところにテニスボールが飛んでいかないケースと同じであるといえます。
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